経営計画を策定し、中期（３年間）の目標の達成を実現させます。
ただ漫然と日常の業務に従事している会社と、目標をもって計画的に経営をする会社とでは数年後に明白な差が生じます。
経営計画とは企業がその将来に向けての経営・行動・利益についての目標を設定し、
それを実現するために、現在の自社の状況を分析し、抽出された重点課題について、何をいつまでにどうするかという行動計画に落とし込んだものです。
経営計画を策定するステップとして、将来の利益計画を設定した後、その利益計画に向かって何をすべきかを行動計画に落とし込みます。
そのとき、将来の目標と現状を比較してそのギャップを導き出すことで、
現在抱えている問題点や課題が明らかになってきます。
つまり計画を策定することにより、現状の問題点を具体化させ、解決策を明らかにすることが可能になります。
経営者は、計画の実現に向けて会社の意思統一を図る必要があります。そのためにも、経営者の思いのしっかりとつまった、行動の指針となる経営計画の重要性は高まっています。 しかしながら、良い経営計画を作ったとしても、それだけで社員やスタッフが行動計画を自発的に考えながら実践してくれることは期待できません。ましてや、経営者一人では経営計画を実行し会社を強くすることなどできません。
では、どのようにすれば社員の意思統一を図れ、企業の目的に近づくことができるのでしょうか。
SBCでは「将来ビジョン（達成したい理想のイメージ）」からバックキャストした直近の1年間に焦点を当て「（単年度）経営方針書」の策定をご提案しています。
１年後の目標として掲げた「利益計画」を達成するために、「経営方針書」を作成します。その「経営方針書」に年度の方針を明らかにします。その方針を基に個人の「行動計画」が策定されます。
しかしながら、計画ができてそれで終わりではありません。
経営者の方へのヒアリングで、「難しいのは行動計画、利益計画を効果的に運用・管理していくこと」ということをしばしばお聞きします。
さらに掘り下げてお聞きすると、計画の運用・管理、つまり予実管理はやっているが、「できなかった理由の追及」に終始していることが多いのです。
「できなかった理由」の分析も、もちろん大事ですが、「どのようにしたら次はできるか？」という視点のほうがより大事になります。
SBCの予実管理支援（フェーズⅢ）では、何か改善すべきことがあるときには、その責任者に「考える」ことを求めます。
はたして、計画を実行する責任者は「考えて」行動した結果「できなかった」のでしょうか？
SBCでは「考えて、それでもできなければ、さらに考える」そして目標の達成に向けて思考しつづけるプロセスの積み重ねを重視しています。 人は動きながら考えて、結果が出なければその考え方を改める、あるいは更に深く考えるという行動を継続するプロセスの中でしか『成長』をすることはできません。
経営者が経営計画を推進するに際に、求められるのはリーダーシップもさることながら、従業員を『成長させること』ではないでしょうか。
SBCでは、経営者の責任は『教育すること』であり、その目的は『従業員を成長させること』であると考えています。
話をもとに戻しますと、よい経営計画とは、「人が成長する『仕組み』になっているかどうか」に他なりません。
経営計画をつくり適切に運用・管理するプロセスは、必ず従業員1人1人の成長を促し、会社の描いた未来に向かっての大きな原動力になります。